传奇之2001年（连载六）

——献给公墓十周年

 

  隐忍

对于2001年的公墓而言，麻烦事儿一个叠着一个，似乎总是在解决问题的圈子里绕。

经过多方协调，2001年3月，企业经营权和所有权最终分离，企业经营机制迈出了艰难而可贵的一步，除了张昕作为公墓主任，其他各利益集团代表，武清区民政局的代表担任财务工作，镇代表成为出纳，村代表负责工程。他们从股东代表成为企业聘用的管理者。

身份转换，看似很小的一个举动，其背后的意义却是重大。张昕称之为是企业的一个转折点，因为体制的改变，他有了更多的管理权和决策权。但公墓的管理依然障碍重重，他一直试图实行的现代企业制度悬在半空接不上地气。

转为雇员的管理者的态度很暧昧，其中一个人跟张昕说过这么一句很经典的话：“主任，你说对的我执行，说的不对的，如果我还执行是对你不负责任。”

这话留有很大的余地，对方可以随时以张昕的政策不对而拒绝执行。

没有一个凝聚的团队，没有执行的人，孤家寡人的滋味不好受。大家还是大锅饭的概念，工作根本无从谈起，例如公墓的工人做工程，其中一个管理者就会说：“干那么快干吗？干完了不还是有活儿吗？”

曾经承包过的那个人因为村民闹事经营不下去，遂起诉，败诉，到张昕接手时，同时接手的还有赔偿人家几万元的责任。就这笔钱，张昕解决起来非常费劲，账上不是没钱，但其中一个管理者不同意，硬是拦着不给。不同意的原因无他，不过是为了显示自己的权利。但如果打这个罗圈架，法院会封了企业，谁都得不到好处。于是有那么一天，他半夜从市里跟殡仪从业人员吃饭回来，给那个管理者打电话，一打就是3个多小时，总算勉强把对方说通。

这些是来自内部的软性挑衅，张昕不想纠缠在人员矛盾中，他选择了隐忍，对他来说，首要问题是解决企业的生存。

       下套

2001年3月，公墓加入了两个新生力量。

从某种意义上，这算是第一批“自己人”，其他人指挥不动，张昕只好从外头招人。

刚接手那阵儿，一个星期都不见一个客户上门。一天，好不容易有个客户上门，张昕高兴坏了，赶紧让一个管理者去接待，结果，这位爷出去转了一圈就跟人家客户吵吵起来了。这种场面不鲜见，这些高高在上的管理者的想法一般是：我凭什么伺候他？

曾经有个客户向管理者提出意见，说墓地有裂纹，口子太大。管理者的回答是：“这裂口子怕啥，你也掉不进去。”

再比如，曾经进了一批济南青，这种石料是不能用的，因为做墓碑不够黑，但墓碑不够黑不要紧，涂鞋油，不够亮也没事儿，打蜡。这些材料横七竖八地放置在砂土路上，人们不小心踩上去就能在上面划出一道道白道来。客户发现了有意见，还没等人家发火，那些管理者先骂起来，嫌客户事儿多。

有了管理权和决策权后，张昕把一些实在不能用的材料挖个大坑给埋了。硬件上的东西好解决，但服务上的滞后让张昕意识到了问题的严重性。

因此，这年的3月份，清明前，他招聘了曾在其他公墓干过的两个导购员，虽然她们不够标准，但起码不会跟客户吵架。

那时候，公墓行业的导购员最高工资是500元，张昕给她们600元。不是说他多大方，而是没这个价没人肯来。这两个导购，一个姓刘，一个姓孙，都是三十五六岁左右的女人。

因为有两个相对正规的导购人员的加入，服务上多少有了一些改进，有客户来，导购会用市场经营的态度领着对方转一圈，做个介绍，而张昕针对导购的规章制度非常简单，只有两个“不许”：不许跟客户吵架，不许骂客户。

后来很多殡葬同行来参观学习，都强烈要求张昕总结他最初制定了怎样的规章制度从而让企业发展得如此神速，每次张昕都为此很头疼，事实上，当时张昕这个主任，能够管理的也就这两个导购员，其他人只要不惹事儿、不捣乱，财务账目上不要出什么差错就行。如果导购人手不够，张昕自己就上去。

主任兼导购员张昕就是从亲自接待客户开始断断续续地思考导购员如何培训、市场如何发动这个问题的。这也是张昕接手第一年期间不多见的有限的一种思考。

应该说，张昕对这两个导购员是极为重视的，百废待兴的企业有了新生力量，她们是第一批有市场意义的导购员，张昕的很多政策需要她们来执行。刘导购在干了4年，职位升到了副总的位置，基本上企业一半的业务都可以由她说了算。这个女人，在的发展史也占据了一定的位置，她既给企业做出了一定的贡献，也为人员矛盾带来了一系列负面影响。

而在2001年的殡葬市场上，张昕的当务之急是要让企业有知名度。除了稍好一些的服务，不能放弃的，还有那些殡仪从业人员。

尽管他前期用近似讨好的方式跟殡仪从业人员的交往给他带来了很大的行业人脉资源，但企业并没有得到认同。张昕没有放弃，他认为，市场要走，必须依靠这些从业人员，他们有个最大的优点，就是守信用，对客户的服务也比较周到，因为他们多是家传，是靠这一行吃饭的。他们一般都有自己做花店的门脸，如果服务不好，人家客户会找上门去。他们跟其他公墓从业人员不同的地方在于，前者只是卖墓，后者是一条龙服务，从上门服务到去殡仪馆火化，最后再带到墓地，都管。他们以“了活”为最大赚头，基本看不上公墓，因为返点太低，卖墓不过是他们服务的一部分。

这些人的资源，张昕决定死死抓在手中。

张昕当时的工作日程基本是这样的：白天他在公墓里上班，没有几个人来买墓，他就改造环境。管理者中只有他一个人挽着裤腿带着工人一起干活，他先改造砂石土路，因为没钱，就用最便宜的盖房子的红砖来硬化路面，省得让客户像当初他来时那样鞋子里灌满砂子。转年企业赚钱后，他又把红砖路修整成地砖路，随后几年又先后变成水泥地、墓区地板路。

这也让某些人获得了口实，认为他浪费钱财。张昕的理由很简单，能给客户多好的条件就给多好，不可能发展到什么程度再考虑环境的问题。

到了晚上，班车先送各位管理者回家，然后他自己开车去跟各个殡仪从业人员见面。

李军是曾经跟张昕见过几次面的其中一个。据他回忆，张昕对他们的态度非常诚恳，他同时约6个在业内有些号召力的从业人员一起吃饭、聊天，激情盎然地跟他们说企业的前景和他的规划，滔滔不绝，一说就是几个小时，连一句重复的话都没有，一副势在必得的样子。可惜对他的“纸上画饼”，从业人员们并不感兴趣。他们用同样诚恳的态度说，实在没法儿干，领客户去很丢人。

这6个人，张昕连读请吃了三顿饭，最后还一人给买了一套800多元的西装。人家还是不表态，张昕退而求其次，只有一个请求：我对外说你们是我的业务员，你们只要默认就行。

从某种角度说，这是下了一个套，等他再跟其他从业人员见面，就说，某某某也在我们干。这么一来，那些人先自消除了对的抵触。

张昕下的套不止这一个，他还雇佣村民开着推土机到，把荒地的茅草都铲除了，先推出一个大场面。然后他跟村民商量，有事开走，平时就让推土机在放着，还在旁边插着小红旗，看着像个建筑工地。

张昕通过这种造势发出这样一个信号：正在大力建设，信心正在逐步建立。

这是一个艰难的过程，连续几个月，张昕不间断地跟尽量多的从业人员见面，吃完谈完基本就到后半夜了，他是个路盲，黑灯瞎火下更不容易找到回家的路。有一天他茫然地在大街上转悠了很久，然后想起，武清杨村在天津市的北边，于是就朝着一个方向开。一个多小时后，他开到一个路口，赫然发现“塘沽”两个大字横亘在前方。他完全弄错了方向。

这种事情不止发生一次。

从业人员不愿意来没关系，跟他们套了那么多近乎，诚心诚意地接近他们，只要每个人带一个客户来就行。张昕相信，对内把环境搞得好一些，服务提升一点儿，名气自然会一点点打开。

2001年清明节，开始有从业人员往领客户。尽管数量不多，而且事实上，这一年卖墓第一名也不过才卖了20多万，这是很可怜的一个数字，但对来说，却是一大进步。

“我们服他，他是第一个敢于站出来说我们是依靠劳动获取报酬的，这让我们有被认同感，而且，企业答应的事情一定会兑现。”一个曾经与合作的从业人员如此说。

在发展初期，销售策略就是走量，依靠价格战，让从业人员有更多的回旋余地。

（下期预告：“销售压倒一切”、“后院起火”、“流氓无产者作风”）