<sub>做实战型领导者

                              ——吉列董事长詹姆斯

    做一个实干者很难，他需要奉献和坚持。不管挡在前面的是什么，你必须找到一条出路，拿出解决办法，采取行动。

    我给大家讲一个故事，主角是当时在通用汽车担任董事的罗斯·佩罗。在佩罗看来，就决策方式而言，没完没了、绕来绕去的讨论，缺乏行动，是通用汽车的特色，这让他深感失望。佩罗跟通用汽车的董事会说，“在我的家乡，如果看到一条蛇，就会立刻打死它。而在这里，你们会指定一个委员会来讨论怎么对付蛇，甚至还要为此去请一个顾问。”

    我的态度和佩罗一样，我喜欢蛇杀手！

    实干最重要

    在我的职业生涯中，事业和成功的主要动力一向是“把事情做完”。

    在我试图探究吉列成本膨胀的一些根本原因时，一个明显的问题是产品或库存的激增。而且，随着库存数量越来越多，对问题的关注往往会越来越少。

    当我在一次会议上向高管们问起库存问题时，他们的反应是长时间沉默。最后，在吉列干了20多年的全球分销负责人迈克·考希格开口了。

    迈克解释说，前任首席执行官要求一个管理团队研究库存的问题，而他们在过去18个月里就在做这件事。迈克说，他领导了库存削减委员会，其成员是十多位最高层管理者。他们举行了无数次会议，讨论了削减库存的标准，也制订了实施削减的行动计划。但是，每当他们即将采取行动时，总是有人出来反对。

    在听完迈克的详细叙述之后，我问他在这18个月里，他们究竟消除了多少库存。我知道那个数字肯定很低，但我绝对没想到它会是0。我很少失去冷静，但那一次我发火了。我跟他们说：“库存削减委员会有两条路走：要么你们找出可以在今后3个月内落实50%的削减库存的办法，并在这个周末给我确定下来，要么就由我来替你们做这件事。”

    最终，委员会完成了任务，而且是超额完成。在接下来的5年里，迈克·考希格晋升了好几次，最终升任吉列的全球技术和制造总裁。

    行动是重中之重

    不采取行动的弊端，在任何组织中都是一个最大的问题。

    在食品领域中，纳贝斯克的销售和配送系统曾经是同行们羡慕的对象。与卡夫以及大多数其他的食品制造商不同，纳贝斯克采用的是直达店铺的配送系统。但这个系统的成本很高：配送车队、管理和维护要花很多钱；把产品摆上货架要花很多时间；作为这个系统的核心，老资历的销售人员的薪水很高。

    当时纳贝斯克的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。

    我没像他们那样抱有幻想，原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼负责。

    我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施。最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气。

    然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施大规模的重组，之前一直在下滑的销量开始增长了。在一年之内，纳贝斯克销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。

    我喜欢可以交付结果的人，他们能说到做到、兑现承诺。</sub>